この第11章から第２編「プロセス」に入ります。この「プロセス編」では、最先端のインターネットソフトウェア企業において、顧客をわくわくさせ、売れる製品を繰り返し「見つけ出し」、具体的な形に作り上げていくために用いられているプロセスやベストプラクティスを説明していきます。
第11章は、プロダクトマネージャーの役割のひとつ「製品の市場性評価」について説明します。第1章では、プロダクトマネージャーの役割について以下のように書かれていました。少し長いですが、大枠を確認するために引用します。
プロダクトマネージャーの主な任務は二つある。製品の市場性を評価することと、開発すべき製品を定義することである。通常、新しい製品のアイデアは至るところから飛び出してくる。たとえば、経営陣、顧客との議論、使用感テスト、製品開発チーム自身、営業担当者、業界関係者などだ。しかし、次に、誰かがそのアイデアを吟味して、さらに先に進める価値のあるものかどうかを決めなければならない。この目利きをやるのが、プロダクトマネージャーである。（多くの企業では、これを市場要求仕様(MRD, Market Requirement Document)という書類にまとめるが、この本では、後ほど、その軽量版である市場機会評価(Opportunity Assessment)について説明する。)
十分に市場性があって、自社でそのアイデアを実現できる可能性が高いと判断されれば、その次には、誰かが、そのアイデアの具体的な形、つまり、どういう製品にするのか（必要とされる特性と機能、ユーザーエクスペリエンス、発売の基準など）を「見つけ出す」必要がある。ここで、再びプロダクトマネージャーの出番となる。この任務は、プロダクトマネージャーの仕事の核心部分である。こうして形になっていく仕様は、製品要求仕様(PRD, Product Requirement Document)、あるいは、製品仕様、機能仕様などと呼ばれる。ここで、私は、紙ベースではなく、プロトタイプに基づく軽量なアプローチを勧める。しかし、肝心なのは、その仕様書が記述すべきことは、開発されるソフトがどういう機能を備えて何をするものかということであり、どのように動くかではないということだ。
どうぞお楽しみください。
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第11章 製品の市場性評価
解決すべき問題を特定する
新しい製品が登場するチャンスは、あらゆる市場の至るところにある。成熟した市場であっても例外ではない。というのも、何が実現可能であるかが絶えず変化しているからだ。新しい技術が次から次へと生まれ、競争相手も入れ替わっていく。そして、会社も、新しい才能やアイデアを持った新たな人間がやって来ることで変わっていく。
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