Inspired日本語版

How To Create Products Customers Love

カテゴリーアーカイブ: 日本語訳

第30章 大きい会社で賢く立ち回るには

第30章 大きい会社で賢く立ち回るには
10のテクニック

私がこれまで仕事を手伝ってきた会社には、かなり規模が大きいところもたくさんあって、こういう会社の数多くの製品開発のリーダーからよく尋ねられたものだ。「大きな会社で物事を動かすにはどうすればいいのか?」 私自身も、いくつか大きな会社に勤めたことがある。それは確かに楽ではないけれど、大きい会社の豊富な人材を活用するコツを心得ている人にとっては、製品開発ではかなりのメリットになると思う。

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第12章 製品を見つけ出す

第12章 製品を見つけ出す
正しい製品を定義する

ソフトウェア製品を開発するプロジェクトは、まったく別の 2つの段階に分けることができる。作るべきものを決める (正しい製品を定義する) 段階と、それを作る (正しくその製品を作り上げる) 段階である。最初の段階でいちばん重要なのは、製品を見つけ出すことであり、2番目の段階は、ひたすら実行である。

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第11章 製品の市場性評価


この第11章から第2編「プロセス」に入ります。この「プロセス編」では、最先端のインターネットソフトウェア企業において、顧客をわくわくさせ、売れる製品を繰り返し「見つけ出し」、具体的な形に作り上げていくために用いられているプロセスやベストプラクティスを説明していきます。

第11章は、プロダクトマネージャーの役割のひとつ「製品の市場性評価」について説明します。第1章では、プロダクトマネージャーの役割について以下のように書かれていました。少し長いですが、大枠を確認するために引用します。

プロダクトマネージャーの主な任務は二つある。製品の市場性を評価することと、開発すべき製品を定義することである。通常、新しい製品のアイデアは至るところから飛び出してくる。たとえば、経営陣、顧客との議論、使用感テスト、製品開発チーム自身、営業担当者、業界関係者などだ。しかし、次に、誰かがそのアイデアを吟味して、さらに先に進める価値のあるものかどうかを決めなければならない。この目利きをやるのが、プロダクトマネージャーである。(多くの企業では、これを市場要求仕様(MRD, Market Requirement Document)という書類にまとめるが、この本では、後ほど、その軽量版である市場機会評価(Opportunity Assessment)について説明する。)

十分に市場性があって、自社でそのアイデアを実現できる可能性が高いと判断されれば、その次には、誰かが、そのアイデアの具体的な形、つまり、どういう製品にするのか(必要とされる特性と機能、ユーザーエクスペリエンス、発売の基準など)を「見つけ出す」必要がある。ここで、再びプロダクトマネージャーの出番となる。この任務は、プロダクトマネージャーの仕事の核心部分である。こうして形になっていく仕様は、製品要求仕様(PRD, Product Requirement Document)、あるいは、製品仕様、機能仕様などと呼ばれる。ここで、私は、紙ベースではなく、プロトタイプに基づく軽量なアプローチを勧める。しかし、肝心なのは、その仕様書が記述すべきことは、開発されるソフトがどういう機能を備えて何をするものかということであり、どのように動くかではないということだ。

どうぞお楽しみください。

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第11章 製品の市場性評価

解決すべき問題を特定する

新しい製品が登場するチャンスは、あらゆる市場の至るところにある。成熟した市場であっても例外ではない。というのも、何が実現可能であるかが絶えず変化しているからだ。新しい技術が次から次へと生まれ、競争相手も入れ替わっていく。そして、会社も、新しい才能やアイデアを持った新たな人間がやって来ることで変わっていく。

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第10章 上から降ってくるものをうまくさばく

お待たせ致しました。

パート1人材編の最終章をお届けします。
この話は、プロダクトマネージャーにかかわらず、組織の中で上司とうまくつき合う際に役立つと思います。

次回からは、パート2プロセス編です。引き続きお楽しみください。

なお、ご意見(訳がおかしい等も大歓迎です)などがあれば、
inspiredjp at gmail dot com
までお寄せ頂ければ幸いです。

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第10章 上から降ってくるものをうまくさばく
10のテクニック

特に大企業のプロダクトマネージャーからの質問で多いのは、上司とうまくつきあうにはどうすればいいか、というものだ。彼らは上司に対して不満を抱えている。上司を嫌いだというのではなく、上司の言うことに振り回されているように感じているのだ。毎週のように、先週とは違うことを言って一貫性のない指示を出すので、二歩進んでは一歩下がるような状態になる。特に、大企業では、影響力のある人や口出しする人が多すぎて、社内をまとめて製品を市場に出すという 1つの目標に向かわせるには、やたらと時間がかかり、本当に厄介だ。

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第9章 プロダクトマネージャーを支えるブレインたち

こんばんわ。

この章では、プロダクトマネージャーが最初にしなければいけないことが語られています。プロダクトマネージャーの仕事は、第1章に以下のように書かれています。

プロダクトマネージャーの主な任務としては 2つある。製品の市場性を評価することと、開発すべき製品を定義することである。通常、新しい製品のアイデアは、あらゆるところから飛び出してくる。たとえば、経営陣、客先との議論、使用感テスト (ユーザビリティテスト) からのフィードバック、製品開発チーム自身、営業担当者、業界関係者などだ。が、次に、だれかがそのアイデアを吟味して、製品化を進める価値のあるものかどうかを判断しなければならない。この目利きをやるのが、プロダクトマネージャーである。

この章では、製品に関するアイデアを自分だけに頼らず、自分の周りの優秀な頭脳を活用しよう、ということが語られています。この章を読んで、ちょっと古いですが、エコノミストのある記事を思い出したので、ご参考までに抜粋を紹介します。

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第8章 パットン将軍の教え

あけましておめでとうございます。
今年もよろしくお願い致します。

Inspired日本語版は、まもなくPart1(人材編、全10章)が公開完了し、続いてPart2(プロセス編)、Part3(製品編)に進む予定です。

さて、今回は第8章をアップします。この章は、パットン将軍の言葉 “Never tell people how to do things. Tell them what to do, and the will surprise you with their ingenuity(どうやるかを指示してはならない。何をやるかを指示すればいい。そうすれば、部下の創意工夫に驚かされることになるだろう)”から、プロダクトマネージャー(第1章)が学ぶべき2つのこと、顧客の声の聞き方、ユーザーエクスペリエンスデザイナー(第4章)エンジニア(第5章)に対しての指示の仕方について語られています。

この話、プロダクトマネージャーに限らず、市場の声の聴いたり、チームメンバーの創造力を引き出す上でも参考になると思います。

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第8章 パットン将軍の教え

目標を与えれば人は動く

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第7章 プロダクトマネージャーを管理する方法

第7章:プロダクトマネージャーを管理する
会社の核となるチームを作り上げる

私は、長いこと、プロダクトマネージャーには高い水準を要求しよう、と主張してきた。というのは、プロダクトマネージャーが、製品開発の成功、そして事業の成功の決め手となるからだ。ところが、プロダクトマネージャーを管理する人たちの話では、プロダクトマネージャーという肩書きの人間の多くが、実はプロダクトマーケティング畑の人たちである、という状態がずっと続いているらしい。プロダクトマネージャーを名乗る人たちは、これまでの章で述べてきたようなさまざまな問題を抱えていて、これをどうにかしようともがいている。

そこで、この章では、プロダクトマネージャーを管理する立場にある人の役割と責任について議論したい。

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第6章 プロダクトマネージャーの条件(下)

前回のプロダクトマネージャーの条件(上)7つの資質編に続いて、今回は(下)5つのスキル編をお届けします。

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スキル

プロダクトマネジメントの仕事で成功するためには、重要なスキルがいくつかある。私は、必要な資質を備えている人であれば、こうしたスキルはすべて後から習得できるだろうと考えている。

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第6章 プロダクトマネージャーの条件(上)

おはようございます。

Part1人材の最初の5章は、製品開発チームの鍵となる役割(第1章)、すなわち、プロダクトマネージメント、プロダクトマーケティング(第2章)、プロジェクトマネジメント(第3章)、ユーザーエクスペリエンスデザイン(第4章)、エンジニア(第5章)について、それぞれの役割、そしてプロダクトマネジメントとの関係が説明されました。

今回からPart1人材の後半に入り、プロダクトマネジャーの条件や仕事の仕方について語られていきます。

第6章は、プロダクトマネージャーとしてどんな人を採用するのか、その資質とスキルについて説明します。本日は資質をお届けします。スキルは明日お届けします。どうぞお楽しみください。

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第6章 プロダクトマネージャーの条件
優秀なプロダクトマネージャーはどこにいる?

多くの CEO から寄せられる質問の中でいちばん多いのは、おそらく、「優秀なプロダクトマネージャーをどこで見つけられるのか」、というものだろう。

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第5章 プロダクトマネジメント vs. エンジニアリング

こんにちわ。

Marty Cagan著”INSPIRED: How To Create Products Customers Love”の日本語訳をお届けしておりますが、今回は、Part1 人材編の前半の最後の章をお届けします。

第1章でソフトウェア開発組織における主な役割と責任分担が総括され、続く章で、プロダクトマーケティング(第2章)、プロジェクトマネジメント(第3章)、ユーザーエクスペリエンスデザイナー(第4章)について、プロダクトマネジメントとの役割の比較、関係などが語られました。

本5章は、こうした役割分担シリーズの最終章です。ここでは、「製品を定義する」役割のプロダクトマネージャーと「定義された製品を作りあげる」役割のエンジニアの協力関係の大切さが語られています。

どうぞお楽しみください。

なお、次の第6章以降の人材編後半は、こうした役割分担の中で、プロダクトマネージャーに相応しい人材の資質やスキルに始まって、プロダクトマネージャーの組織内での仕事の仕方などについて話は進んでいきます。

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第5章 プロダクトマネジメント vs. エンジニアリング
正しい製品を作るのか、それとも、製品を正しく作るのか

すばらしい製品を作り出す条件が、顧客のニーズを正しく掴んだ上で、そのニーズに対して今まさに実現可能な解決策 (ソリューション) を提供することだとすれば、プロダクトマネージャーとエンジニアリングチームの関係が重大な意味を持つことは、たやすく理解できるはずだ。

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